Medisch leiderschap ontrafeld

Perspectief
Judith J. Voogt
Elizabeth L.J. van Rensen
Mirko Noordegraaf
Margriet M.E. Schneider
Citeer dit artikel als: Ned Tijdschr Geneeskd. 2015;159:A9123
Abstract
Download PDF

Na een lange, hectische dag op de Spoedeisende Hulp (SEH) plof je ’s avonds uitgeput op de bank. Het blijft je verbazen dat de SEH zo overbelast is, terwijl je collega’s op de Spoedpoli bijna niks te doen hebben. Deze poli is immers in het leven geroepen om de drukte van de SEH op te vangen. Het systeem werkt nu niet goed. Je wilt je er graag voor inzetten om dit te veranderen, maar waar moet je beginnen? En wie heb je daar eigenlijk voor nodig? Kun je dit wel maken nu je hier pas 4 maanden werkt? De volgende ochtend eist de doordringende toon van je pieper vrijwel direct je aandacht. Voor je het weet is de dag alweer voorbij, dan de week, dan de maand en dan zit je stage in dit ziekenhuis er alweer op.

Deze casus illustreert de dagelijkse praktijk van veel jonge dokters. Hoe kunnen we hen een steuntje in de rug geven? En hoe zorgen we ervoor dat er vaker met een kritische bril naar de werkvloer wordt gekeken? Deze vragen zijn belangrijk voor de medische vervolgopleiding. Het begrip ‘medisch leiderschap’ vervult hierin tegenwoordig een prominente rol, maar waar hebben we het dan precies over? En hoe gaat medisch leiderschap ons verder helpen?

Aandacht voor medisch leiderschap

Medisch leiderschap is op het moment een ‘trending topic’. Het afgelopen jaar kon je geen medisch tijdschrift openslaan of er werd wel iets over geschreven: artsen moeten meer leiderschap tonen. In Engeland, Canada en de Verenigde Staten zijn uitgebreide competentieprofielen opgesteld, en in Nederland is dit proces ook in volle gang. De modernisering van de medische vervolgopleiding houdt zich bezig met het vormgeven van medisch leiderschap in de vervolgopleiding, Rotterdam heeft een bijzonder hoogleraar Medisch Management en Leiderschap aangesteld en Twente ontwikkelt het Raamwerk Medisch Leiderschap.

Een eenduidige interpretatie van dit begrip ontbreekt echter en dat is problematisch, want hoe we invulling geven aan medisch leiderschap bepaalt mede hoe wij onze professie vormgeven. Om dit te verhelderen hebben we Nederlandse artikelen over medisch leiderschap geanalyseerd vanuit een zogenoemde discoursoptiek. Zo’n optiek legt de nadruk op taal en op hoe taal de praktijk beïnvloedt.1

Als eerste zullen we het begrip ‘leiderschap’ nader toelichten, waarna we de verschillende perspectieven in Nederland blootleggen. Een van die perspectieven zullen we extra accent geven om de jonge dokter, zoals beschreven in bovenstaande casus, zo veel mogelijk te helpen.

Wat is leiderschap?

Leiderschap is een ambigu begrip en kan voor veel verwarring zorgen, vooral in een beroepsgroep waarin begrippen doorgaans maar één juiste betekenis hebben. Stogdill concludeerde al in 1974: ‘There are almost as many definitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept.’2

De meeste onderzoeken definiëren leiderschap als een proces waarbij men doelbewust invloed uitoefent op andere individuen. Dit geeft richting en structuur aan activiteiten en verhoudingen binnen een groep of organisatie. De meningen verschillen echter over wiedeze invloed uitoefent, de manier waarop de invloed wordt uitgeoefend en de beoogde uitkomst. Leiderschap kan worden uitgelegd als karaktereigenschappen, gedragingen, interactiepatronen en bestuurlijke functies.2,3

Er zijn in de wetenschap dan ook veel theorieën rond leiderschap ontstaan. Universele theorieën gaan uit van leiderschapsaspecten die opgaan voor allesituaties, terwijl de contingentietheorie stelt dat sommige eigenschappen succesvol zijn in bepaalde contexten maar niet in andere. Weer andere theorieën richten zich op de volgers of het feit dat leiderschap een gedeeld en verspreid of gedistribueerd fenomeen is.2-4 De tabel biedt een samenvatting van de verschillende leiderschapstheorieën.

Leiderschap wordt vaak in één adem genoemd met management, maar hier is wel degelijk een onderscheid in te maken. Volgens John Kotter, hoogleraar op het gebied van leiderschap en verandermanagement, probeert management voorspelbaarheid te creëren (‘managing complexity’), terwijl leiderschap verandering probeert te bewerkstelligen (‘leading change’). Beide zijn belangrijk. Naarmate een organisatie groter en complexer wordt, is er meer behoefte aan management. In een dynamische en onzekere omgeving is leiderschap juist belangrijk.2

Wat is medisch leiderschap?

Hoe leiderschap vorm krijgt verschilt per beroepsgroep. In de politiek en het bedrijfsleven ligt de nadruk op simpel, heroïsch leiderschap, waarin grote namen op een voetstuk staan, bijvoorbeeld Nelson Mandela en de zakenman Richard Branson. Bij de politie zijn operationeel en strategisch leiderschap belangrijk, terwijl onderwijs zich focust op procesmatig leiderschap. Leiderschap is dus niet universeel. Het reflecteert de aspiraties, normen, waarden en complexiteit van de sector waarin het zich afspeelt. Het is daarom van belang om ons ervan bewust te zijn hoe we in Nederland een invulling geven aan medisch leiderschap.5

Daarom hebben wij de verschillende perspectieven op medisch leiderschap in Nederland in kaart gebracht door het uitvoeren van een discoursanalyse. Door interviews en populair wetenschappelijke artikelen over medisch leiderschap te verzamelen, te coderen en te thematiseren, hebben wij 3 verschillende perspectieven op medisch leiderschap gedefinieerd.6-19 Deze perspectieven zijn globaal in te delen in: (a) medisch leiderschap als bestuurlijk leiderschap, (b) medisch leiderschap als organisatieleiderschap, en (c) medisch leiderschap als dagelijks leiderschap door artsen.

De leiding nemen Sinds de introductie van medisch leiderschap in Nederland zetten artsen het begrip in als instrument om de regie op nationaal niveau weer in handen te krijgen. Artsen hadden het gevoel dat zij hun sleutelpositie bij het inrichten van de zorg kwijtraakten aan niet-medici. Om deze reden zouden zij, door de leiding te nemen, weer vanaf de ontwerpfase aan tafel kunnen en moeten zitten. Als ze dit niet doen, zullen ‘de anderen’ de agenda gaan bepalen. ‘Met medisch leiderschap kun je van speelbal tot speler worden.’

Bovenstaand citaat illustreert dit perspectief. Ook de titels van verschillende artikelen zijn kenmerkend voor deze defensieve houding: ‘Beleidsbepalende dokters gezocht’, ‘Dokters “in the lead”,maar hoe?’en ‘Neem de regie in handen’.

Ontwikkelen tot medisch leider Daarnaast wordt medisch leiderschap gezien als de doorgroei van al dan niet jonge, talentvolle artsen naar bestuurlijke functies op afdelings- en ziekenhuisniveau. Om een medisch leider te kunnen wordenmoet een klein clubje zich bekwamen in bijpassende eigenschappen en vaardigheden. Hier zijn momenteel veel cursussen voor ontwikkeld, zoals bij Stichting Medical Business, de Academie voor Medisch Specialisten en de individuele specialistenopleidingen.

Het is opvallend dat het belang van de arts in deze artikelen veelal centraal staat. Meer kennis van zaken stelt artsen in staat op te komen voor hun eigen belangen en die van de beroepsgroep. Deze kennis leert hen strategisch te denken en de juiste loopbaankeuzes te maken.

Dagelijkse praktijkEen stroming die zich de laatste tijd steeds sterker manifesteert is het belang van medisch leiderschap in de dagelijkse werkzaamheden van alle artsen. Dit wordt ook wel klinisch leiderschap of gedistribueerd leiderschap genoemd. Het belang van de patiënt staat duidelijker centraal. Alle artsen hebben leiderschapsverantwoordelijkheden en moeten daarom toegerust worden met de benodigde kennis en vaardigheden.

In de ontwikkeling van deze perspectieven vallen een aantal dingen op. Ten eerste lijkt medisch leiderschap een defensieve reactie te zijn van medici op de veranderingen in het zorglandschap. Door medisch leiderschap te tonen konden artsen de managementwereld weer buitensluiten. Hiermee kon de arts bijna letterlijk weer in de ‘lead’ komen. Daarnaast komt in de eerste stukken rondom medisch leiderschap het woord ‘patiënt’ amper voor. Tot slot is veel aandacht uitgegaan naar het eerste en tweede perspectief, terwijl het belang van medisch leiderschap voor alle artsen nog onderbelicht is gelaten.

Het belang van medisch leiderschap voor alle artsen

Het UMC Utrecht en het project ‘Modernisering van de medische vervolgopleidingen’ van de KNMG zien medisch leiderschap juist als die derde, proactieve houding, waarin alle artsen hun kennis en vaardigheden in leren zetten ten behoeve van de kwaliteit van zorg voor patiënt, de maatschappij én zichzelf.20 Op deze manier leren artsen om buiten de muren van hun spreekkamer te denken en worden zij in staat gesteld in te spelen op de continue veranderingen die op hen afkomen.

Naast de bewustwording van deze rol, is een positieve attitude ten aanzien van het organiseren van de zorg onontbeerlijk. Medisch leiderschap moet gezien worden als onderdeel van het werk van alle artsen in plaats van een vervelende neventaak. Het startpunt van medisch leiderschap kan daarom niet alleen de jonge arts zijn. Organisatorische vaardigheden zijn van oudsher niet ingebakken in de medische cultuur of opleidingscultuur, terwijl de professie haar kennis en vaardigheden wel via een meester-gezelverhouding overdraagt. Dit betekent dat jonge artsen, naast de gebruikelijke obstakels die je tegenkomt wanneer je verandering probeert te bewerkstelligen, ook hun leermeesters moeten overtuigen van het belang van hun ideeën.

Het project ‘Modernisering van de medische vervolgopleidingen’ ontwikkelt in zijn programma ‘CanBetter’ een breed instrumentarium om aiossen deze bewustwording, attitude en vaardigheden mee te geven. Daarnaast is er ‘Teach the teacher’ ontwikkeld om de gevestigde orde te bekwamen in opleiden in medisch leiderschap. Beide zijn begin juli 2015 gepresenteerd op het congres over medisch leiderschap van ‘CanBetter’ en zijn beschikbaar via www.knmg.nl/modernisering/medischleiderschap.

Conclusie

In de afgelopen jaren is er veel aandacht geweest voor medisch leiderschap als al dan niet defensieve bestuurlijke houding en organisatiehouding, waarmee artsen de regie weer in handen willen krijgen. Door meer aandacht te geven aan een derde perspectief, medisch leiderschap voor alle artsen, kan de beroepsgroep weer een proactieve houding aannemen waarin artsen zich inzetten voor het continu verbeteren van de zorg voor patiënten, de maatschappelijke omgeving en zichzelf. Medisch leiderschap is immers niet iets wat we als artsen kunnen ‘nemen’, we hebben het al.

Het is van belang dat alle artsen, zowel jong als oud, zich iedere dag betrokken voelen bij het organiseren van zorg. Alleen met deze houding kan de jonge dokter uit de casus aangemoedigd worden om zijn verwondering uit te spreken. Om vervolgens de zorg daadwerkelijk te kunnen veranderen, moet zijn omgeving hiervoor openstaan en hem hierin ondersteunen en waarderen. Daar is ook leiderschap voor nodig.

Literatuur

  1. Hodges BD, Kuper A, Reeves S. Discourse analysis. BMJ. 2008;337:a879. doi:10.1136/bmj.a879Medline

  2. Yukl G. Introduction: The Nature of Leadership. In: Yukl G, red. Leadership in Organizations. 7e dr. Upper Saddle River: Pearson. 2010;19-42.

  3. Den Hartog DN, Koopman P. Leadership in organizations. In: Anderson N, Ones DS, Kepir Sinangil H, Viswesvaran C, red. Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology. 2e dr. Londen: Sage; 2001. p.166-87.

  4. ’t Hart P. Understanding Public Leadership. 1e dr. Basingstoke: Palgrave Macmillan; 2014. p. 72-100 en p. 119-22.

  5. Noordegraaf M. Public Management. Performance, Professionalism and Politics. 1e dr. Basingstoke: Palgrave Macmillan; 2015.

  6. Bethlehem C. Dokters in de lead. Magazine De Jonge Specialist. 2014:1;6-7.

  7. Heijne S. Lesje financiën voor jonge arts. de Volkskrant 14 mei 2014.

  8. Alkema N. De kunst van medisch leiderschap. Med Contact. 2014;2014:2638-41.

  9. 2015: medisch leiderschap gevraagd en geboden. Nieuwsbrief Nederlandse Vereniging Artsen Beleid Management Onderzoek. 2014;1-2.

  10. Brinkman A. ‘Er is een hele wereld naast de spreekkamer’. Arts en Auto. 2015;2:24-5.

  11. Broersen S. Beleidsbepalende artsen gezocht. Med Contact. 2011;2011:2613-5.

  12. Bootcamp voor jonge artsen. Skipr. 15 juli 2014.

  13. Querido N. Neem de regie in handen. Arts in Spe. 2014;2014:26-8.

  14. Berkenbosch L, Fuijkschot W, Prins G, Tax C. Een moderne arts weet wat de zorg kost. Med Contact. 2014;2014:1046-8.

  15. KNMG. Dokters ‘in the lead’, maar hoe? Med Contact. 2014;12:619.

  16. Wijgergangs L. Platform Medisch Leiderschap krijgt vorm. Congresmagazine Vrouwelijke leiders in de Zorg. 2013;12-13.

  17. Van Beelen A. ‘Een aios moet er iets naast doen’. MedNet. 8 november 2012.

  18. Hingst W. Dokters en leiderschap, een liefdesverhaal. KNMG. 19 februari 2015.

  19. Schneider MME. Dat beloof ik [oratie] Utrecht: Universiteit Utrecht; 2013.

  20. KNMG. Modernisering Medische Vervolgopleidingen. Thema: Medisch Leiderschap in de vervolgopleiding. www.knmg.nl/modernisering/medischleiderschap, geraadpleegd op 27 juli 2015.

Auteursinformatie

UMC Utrecht, Utrecht.

Afd. Interne Geneeskunde en Dermatologie: J.J. Voogt, MSc, arts-onderzoeker; prof.dr. M.M.E. Schneider, internist-infectioloog.

Directie Kwaliteit en patiëntveiligheid: dr. E.L.J. van Rensen, senior onderzoeker.

Universiteit Utrecht, afd. Bestuurs- en Organisatiewetenschap, Utrecht.

Prof.dr. M. Noordegraaf, bestuurs- en organisatiewetenschapper.

Contact J.J. Voogt, MSc

Belangenverstrengeling

Belangenconflict en financiële ondersteuning: ICMJE-formulieren zijn online beschikbaar bij dit artikel.

Auteur Belangenverstrengeling
Judith J. Voogt ICMJE-formulier
Elizabeth L.J. van Rensen ICMJE-formulier
Mirko Noordegraaf ICMJE-formulier
Margriet M.E. Schneider ICMJE-formulier

Reacties

Wim
van der Pol

16 augustus 2015 - 09:38

Een beetje analoog aan de casus, word ik na het doorlezen van het hele artikel een beetje draaierig. Een beetje warrig val ik achterover in mijn stoel. Nu moet u weten dat ik meerdere malen commentaar heb geleverd op leiderschap of het nu medisch, farmaceutisch of zelfs politiek leiderschap is. Daarbij geef ik steeds aan dat onderscheid in leiding en leiderschap onzinnig is. Wordt het daarom juist niet nader toegelicht? Ook niet in het onderhavige artikel. Ga maar na. Vakmanschap zonder vakman? Dat gaat toch niet. Maar de medicus moet leiderschap tonen. Leiderschap zonder de leiding te hebben? In het verleden heb ik leiding gegeven en leiderschap getoond. Maar toen ik steun en draagvlak van mijn leidinggevenden nodig had, lieten ze me in de steek. Dan stort de leiding en leiderschap gauw in. Je verliest het vertrouwen heet het dan. Een teken van frustratie? Les 1 in leiderschap. Negeer elke vorm van frustratie.

In de casus merkt de medicus een gebrek aan leiderschap in de Spoedpoli op. Wat moet zij doen? Melden? Aan wie? Het uitzoeken van de juiste persoon kost al uren. Zou de leider het zelf niet in de gaten hebben?

Het ontrafelen van dit soort onzin, levert natuurlijk alleen maar onzin op. Hooguit leerstoelen, boeken en publicaties. Of dure trainingen. Ik heb er een gevolgd. Ik krijg er nog koude rillingen van.

Wim van der Pol, ziekenhuisapotheker

Wessel
Fuijkschot

2 september 2015 - 13:29

Geachte J.J. Voogt et al.,

Namens de stichting Medical Business willen wij graag een mogelijk misverstand uit de weg helpen met betrekking tot onze stichting. Het is namelijk niet onze bedoeling om enkel een klein clubje mensen op te leiden op het gebeid van financiën en organisatie in de zorg. Als stichting van jonge dokters, voor jonge dokters “streven wij basiskennis op dit gebied na voor alle artsen”, zoals ook in het geciteerde artikel is beschreven. [1]

Wij geloven oprecht dat de toekomst van de zorg ligt in samenwerking tussen alle stakeholders. Deze samenwerking vereist (medisch) leiderschap en dit leiderschap is dus van belang voor iedere individuele zorgprofessional. Richard Horton beschreef dit concept recent in The Lancet;  “In health, it is every health professional—influencing others to achieve a common goal.”[2] Daarom motiveren wij als stichting doelbewust de deelnemers aan onze cursussen (inmiddels ruim 1200), om zich open te stellen voor medisch leiderschap in al zijn facetten. Onze doelstelling sluit verder volledig aan bij uw conclusie en uw gedane oproep tot: “proactieve houding aannemen waarin artsen zich inzetten voor het continu verbeteren van de zorg voor patiënten, de maatschappelijke omgeving en zichzelf”.

Wij willen doormiddel van deze reactie niet slechts onze positie verduidelijken, maar wij willen u, CanBetter, het UMC Utrecht, het KNMG en andere geïnteresseerden graag uitnodigen om samen te werken. Laten wij ons gezamenlijk inzetten voor uw oproep en op deze manier zelf alvast optreden als de nodige (medische) leiders. Zo kunnen we bovendien dit soms nog vage begrip verder vorm geven.

Casper Tax, Arno Bisschop, Laura Kluwen, Gem Kramer, Dinja Kruger, Sandra van der Salm, Wessel Fuijkschot (het bestuur stichting Medical Business)

Disclaimer;
Deze reactie is namens het bestuur van stichting Medical Business. Deze stichting organiseert evenementen en cursussen rondom medisch leiderschap voor jonge zorgprofessionals. De stichting kent geen winstoogmerk en bestaat enkel uit vrijwilligers.

[1] Berkenbosch L, Fuijkschot W, Prins G, Tax C. Een moderne arts weet wat de zorg kost. Med Contact. 2014

[2] Horton R.: Medical leadership—from inspection to inspiration. The Lancet. 2015

Geacht bestuur van de stichting Medical Business,

Bedankt voor uw uitgebreide reactie op ons artikel ‘Medisch leiderschap ontrafeld’. Wij onderstrepen dat samenwerking belangrijk is om medisch leiderschap verder vorm te geven in de medische professie. Dit uit zich onder andere in de samenwerking met Canbetter en het Platform Medisch Leiderschap.

Het artikel ‘Medisch Leiderschap ontrafeld’ geeft middels een discourse analyse een overkoepelend beeld van de verschillende perspectieven op medisch leiderschap in Nederland. Zoals beschreven zijn verscheidene artikelen hiervoor geanalyseerd en kwamen er drie verschillende perspectieven uit naar voren. Er is in referenties geen onderverdeling te maken per perspectief: immers, binnen één artikel lopen verschillende perspectieven soms door elkaar. Vice versa geldt hetzelfde.

Met dit artikel trachten wij bewustwording te creëren over het belang van de juiste kadering van medisch leiderschap, zodat het bij kan dragen aan de kwaliteit van zorg voor patiënten. Zoals ook  blijkt uit uw reactie is de verbetering van deze zorg een collectieve uitdaging en derhalve gaan wij graag in op de uitnodiging om hier gezamenlijk de schouders onder te zetten.

Met vriendelijke groet,

Judith Voogt

Mede namens Liesbeth van Rensen, Mirko Noordegraaf en Margriet Schneider